Minggu, 10 November 2013
Penilaian
kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran
penilaian.
Hal utama dari penilaian ini adalah teknik-teknik (seperti pola-pola skala)
yang
dapat
dikembangkan untuk meningkatkan ketepatan serta validitas penilaian. Penelitian
ini
menjadi khas karena model-model yang disampaikan tidak memudahkan
penggabungan
antara ilmu dan aplikasinya dalam penilaian kinerja.Hal ini disebabkan
karena
mereka tidak mengidentifikasikan variabel-variabel yang sangat penting dalam
penilaian
dan mereka gagal mencapai tujuan sehingga diperlukan pendekatan penelitian
dan
praktik yang lain.
Sebuah
kemajuan dalam memberikan perkiraan penilaian perspektif sosialpsikologis
bahwa
peran konteks penilaian mendapatkan perhatian yang lebih besar. Lebih
lanjut,
perspektif ini menyebabkan para ahli ilmu jiwa lebih memiliki kesempatan
menyelidiki
masalah-masalah psikologis dan sosial-psikologis dengan proses penilaian.
Hal
ini akan menimbulkan pertanyaan apakah peran keadaan sosial dan norma-norma
organisasi
dalam proses penilaian atau apakah peran proses sosialisasi dalam
pengembangan
norma-norma dan standar kinerja.
B.
Definisi Penilaian Kinerja
Dalam
berbagai literatur pengembangan sumber daya manusia, digunakan berbagai
istilah
untuk kegiatan menilai prestasi kerja pegawai. Mulai dari istilah performance
appraisal,
employee evaluation, performance measurement, employee assessment,
performance
evaluation sampai pada employee’s performance evaluation.
Hasil
kerja atau karya pegawai yang dihasilkan dari gabungan atau resultante antara
kemampuan
serta semangat pegawai merupakan aspek penentu prestasi kerja yang
mewujudkan
pada kinerja dan produktivitasnya.
Dalam
kaitannya dengan kebijakan personalia berdasarkan merit system, maka
penilaian
karya pegawai sebagai “proses sistematik untuk menilai segenap perilaku kerja
57
pegawai
dalam kurun waktu kerja tertentu yang akan menjadi dasar penetapan kebijakan
personalia
dan pengembangan pegawai.”
Dalam
definisi tersebut terkandung maksud bahwa, yang disebut sebagai
sistemmatik
adalah terkait dengan adanya kejelasan tujuan, tahap-tahap pelaksanaan,
metode
serta kurun waktu penilaian pegawainya. Sedangkan yang dimaksud dengan
segenap
perilaku kerja pegawai adalah meliputi perilaku nampak (overt behaviour) dan
perilaku
tak nampak (covert behaviour)
C.
Tujuan Penilaian Kinerja
Pada
hakekatnya terdapat dua tujuan utama dari kegiatan penilaian karya
pegawai,
yakni untuk kepentingan administratif serta dalam rangka peningkatan kinerja
pegawai.
1.
Penilaian karya pegawai untuk tujuan administrasi personalia,karena hasil
penilaian
karya
pegawai akan menjadi dasar untuk:
a.
Penetapan naik atau turunnya penghasilan pegawai.
b.
Penetapan kepesertaan pelatihan pegawai.
c.
Penetapan jenjang karir jabatan pegawai dalam wujudnya sebagai promosi, rotasi
atau
demosi jabatan.
d.
Sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja dan produktivitas organisasi dan unit
kerja
pada umumnya serta individu-individu pegawai dalam setiap jabatan mereka
khususnya.
2.
Penilaian karya pegawai untuk tujuan pengembangan diri pegawai, adalah
meliputi:
a.
Sebagai dasar untuk mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai
sehingga
dapat menjadi salah satu bahan pertimbangan dalam melibatkan pegawai
dalam
program-program pengembangan pegawai.
b.
Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan kerja serta
meningkatkan
motivasi kerja pegawai.
c.
Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai
dalam
mengamati perilaku kerja pegawai secara keseluruhan
D.
Metode Penilaian Kinerja
Sampai
pada saat ini dikenal adanya tujuh metode penilaian untuk mengukur
prestasi
kerja pegawai, yakni 1)rating scale, meliputi (a) skala grafik; (b) skala
multiplestep,
(c)
skala behavior; 2) cheklist, meliputi (a) weghted cheklist; (b) force-choice
checklist;
3) employee comparison, meliputi (a) forced –rank, (b) paired comparison, (c)
forced
distribution; 4) critical incident; 5) essay evaluation; 6) management by
objektive
/
MbO; 7) assesment center.
1.
Rating Scales.
Metode
ini merupakan penilaian oleh atasan terhadap pegawai yang menjadi
bawahannya
berdasarkan sifat-sifat atau Karakteristik.
Faktor-faktornya
Teknis Pelaksanaannya adalah, para atasan mengidentifikasikan
serta
menentukan faktor-faktor apa yang dianggap penting dari tugas-tugas jabatan
yang
hendak diukur melalui penentuan parameternya.
Terdapat
(3 )jenis metode rating scale, yaitu:
a.
Skala grafik, dalam metode ini penilai memberikan tanda (√;×;0) pada skala
penilaian
yang merupakan hasil penilaian dan dianggap sebagai posisi setepatnya
yang
mewakili diri pegawai yang dinilai. Tahap pemilihan faktor-faktor yang
harus
diukur dari para pegawai adalah merupakan bagian yang penting dan
menentukan
dari penggunaan sistem skala grafik. Terdapat dua jenis faktor yang
lazim
dipertimbangkan, yaitu;
1)
Sifat-sifat khusus, seperti motivasi dan inisiatif.
2)
Kontribusi, seperti jumlah dan mutu kerja.
59
Contoh
Skala Grafik
• Keterampilan Kerjanya
Buruk
Di bawah Rata-rata Diatas Baik
Rata-rata
Rata-rata
• Kuantitas hasil kerjanya
Buruk
Di bawah Rata-rata Di atas Baik
Rata-rata
Rata-rata
• Disiplin Kerjanya
Buruk
Di bawah Rata-rata Di atas Baik
Rata-rata
Rata-rata
• Tanggung Jawab Kerjanya
Di
bawah Di atas Baik
Rata-rata
Rata-rata
b.
Skala-multi-step, pada metode penilaian ini para penilai dihadapkan sejumlah
kategori
alternatif yang harus dipilihnya.
c.
Skala penilaian berbasis perilaku (behavioral anchored rating scales/BARS),
yang
harus memfomulasikan terlebih dahulu faktor-faktor serta dimensi dari sifat
dan
karakteristik jabatan ke dalam bentuk perilaku yang bisa diukur dan menjadi
dasar
penetapan skala penilaian. Skala penilaian berbasis perilaku ini meliputi 2
(dua)
jenis yaitu:
1)
Skala perilaku harapan (behaviour expectation scales / BES), dengan
dasarnya
yang berupa uraian guna membantu penilai untuk merumuskan
perilaku
pegawai sebagai diatas rata-rata, rata-rata atau di bawah rata-rata :
60
Contoh
Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku Harapan
(Behaveur
Expectation scale)
Nilai
Deskripsi Prilaku yang Diharapkan
6
Bisa
diharapkan untuk meningkatkan volume penjualan dengan bantuan empat
Petugas
Penjualan baru dan mengembangkan mereka menjadi Petugas
Penjualan
yang berhasil
5
Bisa
diharapkan untuk meningkatkan kepercayaan diri dan rasa tanggung jawab
para
Petugas Penjulan yang dibawahinya dengan mendelegasikan banyak tugas
penting
kepada mereka
4
Bisa
diharapkan untuk berhasil memberikan pelatihan mengenai teknik-teknik
penjualan
yang efektif bagi bawahannya sekurangnya lima kali dalam satu bulan
3
Bisa
diharapkan untuk menunjukan kepada para petugas penjualan bagaimana
cara
memberikan pesan positif kepada para pelanggan yang berlaku sopan dan
hormat
pada mereka
2
Bisa
diharapkan untuk mengur petugas penjualan agar aktif melanyani para
pelanggan
dan jangan hanya pasif menunggu saja
1
Bisa
diharapkan untuk meminta agar petugas penjualan yang dibawahinya
berdisiplin
dalam bekerja dan tidak membolos
2)
Skala pengamatan perilaku (behaviour observatioan scale / BOS).
Jika
kita menggunakan skala BES, maka pengesahan suatu dasar perilaku di
atas
titik netral juga nampak akan memasukkan perilaku dari titk netral ke
atas.
Misalkan jika seorang pegawai mendapatkan nilai 6, maka hal itu juga
berarti
bahwa dia diharapkan untuk menunjukkan perilaku taraf 5;4;dan 3
61
Contoh
Model Skala Pengamatan Perilaku
Beri
tanda lingkaran atau lingkarilah (1) jika pegawai telah menunjukan perilaku
kurang
dari
( < ) 50%; (2) jika 50%-64%; (3) jika 65%-79%; (4) jika 80%-89%; (5) jika
90%-100%
tampil disepanjang waktu.
1
Menjadi pelanggan bengkel tentang apa saja keluhannya atas mobil atau
kendaraannya
dengan cara yang sopan dan penuh perhatian.
Tidak
pernah 1 2 3 4 5 Selalu
2
Melakukan pemeriksaan standard yang diperlukan atas mobil atau kendaraan
pelanggan
untuk mencari penyebab yang dikeluhkan oleh pelanggan bengkel.
Tidak
pernah 1 2 3 4 5 Selalu
3
Hanya bersedia melayani pelanggan lama dan meminta montir lain untuk melayani
pelanggan
baru.
Tidak
pernah 1 2 3 4 5 Selalu
4
Dengan sigap menyambut setip pelanggan bengkel yang datang dan menghentikan
obrolannya
sesama montir.
Tidak
pernah 1 2 3 4 5 Selalu
5
Dengan sopan menyilakan pelanggan untuk menunggu sambil menonton TV atau
membaca
koran sementara mobil diperbaikinya.
Tidak
pernah 1 2 3 4 5 Selalu
2.
Cheklist
Pendekatan
subyektif lainnya terhadap penilaian pegawai adalah dengan
menggunakan
metode checklist yang dapat pula diberi artian sebagai daftar periksa.
Dalam
metode penilaian ini, para penilai dihadapkan pada daftar pernyataanpernyataan
khusus
berikut pencantuman pilihan nilainya:
62
TABEL
2.5
Contoh
Model Forced-Choice Checklist
No.
Pernyataan ya Tidak
1
Biasa memberikan gagasan yang baik
2
Menunjukan minat besar dalam bekerja
3
Berlaku pilih kasih pada bawahan
4
Bisa mencela bawahan
5
Perlengkapan kerja dipelihara baik
6
Memiliki pengetahuan jabatan yang baik
7
Para bawahan menghortinya
8
Membeda-bedakan bawahan
9
Mendengarkan kesulitan bawahan
10
Menegur bawahan di depan umum
3.
Employee Comparison
Metode
penilaian pegawai dengan cara membandingkan antara satu pegawai terhadap
pegawai
lainnya terdiri atas 3 (tiga) macam, yakni:
a.
Forced-rank,dalam hal ini penilai diminta untuk membuat urutan atau peringkat
(rangking)
pegawai yang dinilai, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling
tinggi
Tabel
2.6
Contoh
model Forced-Rank dari Employee Comparison
Urutan/Peringkat/Ranking
Nama Pegawai
1
Aji
2
Bonita
3
Chandra
4
Dewi
5
Erlangga
6
Fatmawati
7
Goltom
63
b.
Paired Comparison, metode ini berkaitan dengan proses pengambilan keputusan
oleh
penilai. Prosedurnya adalah:
1)
Penilai diminta untuk membandingkan setiap pasangan pegawai.
2)
Penilai memutuskan siapa di antara keduanya yang paling menonjol.
c.
Forced Distribution, dengan metode ini para penilai dipaksa membuat
pengelompokan
para pegawai ke dalam suatu skala prosentase sesuai dengan
faktor
penilaian prestasi kerja pegawainya. Metode ini bisa digunakan bila :
1)
Jumlah pegawai yang dinilai 30 orang atau lebih.
2)
Variasi Karkter individunya cukup menonjol (heterogen).
3)
Kecakapan kerja pegawai diasumsikan membentuk kurva normal.
Dengan
metode ini kelompok pegawai dibagi-bagi lagi ke dalam urutan Kategori
penilaian
sebagai berikut:
1)
Istimewa
2)
Di atas rat-rata
3)
Rata-rata
4)
Di bawah rata-rata
5)
Buruk
4.
Critical Incident
Metode
penilaian pegawa ini melibatkan para atasan yang harus mencatat semua
kejadian-kejadian
kritis yang dinilai penting (critical incident) dari perilaku pegawai
yang
biasa maupun yang luar biasa berdasarkan tampilan kejadian sehari-harinya
Misalkan
saja untuk tingkatan manajer maka kriteria-kriteria yang dapat dipakai
antara
lain adalah :
a.
Kemampuan merencanakan.
b.
Pengambilan keputusan.
c.
Kesediaan mendelegasikan wewenang.
d.
Pembuatan laporan.
e.
Hubungan interpersonal dan sebagainya.
64
Untuk
peningkatan para staf atau pelaksana, jenis-jenis kriteria yang dapat dipakai
adalah
dapat berupa:
a.
Tanggung jawab.
b.
Prakarsa atau inisiatif.
c.
Kerja sama dengan rekan sekerja.
d.
Disiplin dan sebagainya.
5.
Essay Evaluation
Prosedur
yang dilakukan metode ini adalah berupa penugasan atau meminta penilai
untuk
menyusun suatu karya tulis (essay) yang isinya bisa menggambarkan tentang
kelebihan-kelebihan
dan kelemahan-kelemahan setiap personil yang dibawahinya.
Biasanya
uraian tulisan dikelompokkan di bawah topik atau judul tertentu seperti :
a.
Prakasa atau inisiatif.
b.
Kerja sama.
c.
Pengetahuan jabatan.
d.
Hasil kerja dan sebagainya.
6.
Manajemen Berdasarkan Sasaran ( Management by Objektive )
Metode
penilaian pegawai yang berorientasi pada hasil akhir atau final
result
oriented dan disebut MbO ini digunakan untuk mengatasi kekurangankekurangan
dari
metode penilaian lainnya yang lebih berfokus Pada proses.
Pendekatan
penilaian pegawai ini didasarkan pada perumusan sasaran-sasaran
prestasi
yang umumnya kuantitatif dan dapat diukur serta kerapkali ditentukan
bersama
oleh atasan dan bawahannya.
Prosedur
dari metode penilaian MbO ini dilakukan melalui tahapan sebagai berikut :
a.
Setiap bawahan diminta untuk menentukan bagi dirinya sendiri sasaran atau
target
prestasi kerja jangka pendek beserta cara-cara bagaimana ia dapat
memperbaiki
pola kerjanya sendiri serta pola kerja dari unitnya.
b.
Atasan dan bawahan bersama-sama membicarakan apa yang diperlukan untuk
mencapai
sasaran tersebut dan untuk menyesuaikan terhadap organisasi sebagai
keseluruhan.
65
c.
Pada akhir masa penilaian yang ditetapkan (misalkan 6 bulan ) mereka bertemu
lagi
untuk menilai apakah sasaran-sasaran dapat dicapai dengan baik, membahas
perihal
apa saja yang dapat diperbaiki dan menetapkan sasaran-sasaran baru untuk
masa
penilaian berikutnya. Sebagai upaya untuk saling mengisi, maka atasan
menuliskan
hasil penilaian yang terperinci mengenai bawahannya dan
bawahannya
menuliskan prestasi kerja yang dapat atau tidak dapat dicapainya.
7.
Assessment Center
Assessment
center pertamanya berkembang di lingkup militer jerman pada masa
perang
dunia II dan bertujuan memilih para calon perwira unggulan yang akan maju
ke
medan laga.
Yang
diidentifikasikan melalui metode assessment center secara umu meliputi tiga
aspek,
yaitu kecerdasan, kepribadian serta keterampilan manajerial. Metode yang
digunakan
dalam assessment center adalah berupa:
a.
Psychological-test, terdiri atas serangkaian test untuk mengidentifikasi taraf
kecerdasan
melalui jenis-jenis achievement-test yang mengukur kemampuan
numerikal,
verbal, daya tangkap, daya nalar serta test kepribadian melalui
test-test
proyektif dan minat.
b.
Simulation execises, terdiri atas beberapa kegiatan simulatif untuk
mengidentifikasikan
aspek managerial skill pegawai melalui pelaksanaan inbasket
exercise
yang berisikan berbagai nota dinas, surat perintah, laporan,
cacatan
telepon yang harus dijawab seluruhnya sekaligus dalam waktu singkat
E.
Faktor Penilaian Kinerja
Sembilan
Kriteria faktor penilaian karya pegawai, yaitu berupa :
a.
Reliable, measure atau harus mengukur perilaku kerja dan hasilnya secara
obyektif.
b.
Content valid atau secara rasional harus terkait dengan kegiatan kerja.
c.
Defined specific atau meliputi segenap perilaku kerja dan hasil kerja yang
dapat
diidentifikasikan.
66
d.
Independent atau perilaku kerja dan hasil kerja yang penting harus tercakup
dalam
kriteria
yang komprehensif.
e.
Non-overlaping atau tidak ada tumpang tindih antar Kriteria.
f.
Comprehensive atau perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak penting harus
dikeluarkan.
g.
Accessible atau kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara
komprehensif.
h.
Compatible atau kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya organisasi.
i.
Up to date atau sewaktu-waktu kriteria perlu ditinjau ulang menilik kemungkinan
adanya
perubahan organisasi.
F.
TOLAK UKUR KINERJA (PERFORMANCE STANDARD)
Tolak
ukur kinerja atau performance standar adalah daerah atau wilayah kinerja
jabatan
atau unit kerja perusahaan yang dapat diterima atau ditolak terkait dengan
upaya
perusahaan untuk mencapai visi dan misinya. Istilah ini jika diterapkan untuk
jabatan
akan menjadi pagu atau tolak ukur kinerja jabatan dan lazim pula disebut
sebagai
job performance standard. Sedangkan bila diterapkan pada unit kerja
perusahaan
akan menjadi pagu atau tolak ukur kinerja unit kerja atau organization
unit
performance standard. Dari bagian pada Gambar 2.2 tersebut nyata benar peran
penting
dan strategik dari sebuah tolak ukur kinerja jabatan dalam upaya nyata
perusahaan
untuk mencapai misi perusahaan dapat digapai secara sistematik.
67
Gambar
2.2
Prosedur
Umum Penetapan Tolak Ukur kinerja Jabatan
(job
Performance Standard)
Tolak
Ukur Kinerja Jabatan
(Job
Performance Standard)
• Quantity; Quantity;
• Cost
Tugas-Tugas
Jabatan
Jabatan-Jabatan
Perusahaan
Struktur
Organisasi
Perusahaan
Visi
dan Misi
Preusahaan
Hasil
Kerja
Jabatan
Target
dari
Pemegang
Saham
Perusahaan
68
G.
MANAJEMEN KARIER
1.
Mengembangkan Diri
Mungkin
belum pernah terlintas dalam pikiran, bahwa suatu kesempatan besar akan
datang
dan membawa keberuntungan di masa mendatang. Segala sesuatu bergerak
dengan
cepat dalam organisasi tanpa peringatan terlebih dahulu. Begitu kesempatan
datang,
maka seseorang harus sudah siap untuk menerima kesempatan tersebut, sudah
tentu
jumlah pertimbangan yang diperoleh akan ditentukan oleh catatan prestasi yang
dimiliki
oleh pribadi masing- masing. Ini berarti bahwa pada waktu memulai pekerjaan
yang
pertama seseorang hjarus dapat membayangkan prospek masa depannya meskipun
masa
depan belum dianggap penting pada saat itu, tetapi seseorang harus berusaha
bekerja
dengan sungguh-sungguh dan berusaha untuk mencapai prestasi kerja sebaik
mungkin.
Dengan
belajardari pengalaman, mengamati sebab keberhasilan orang lain dan
tidak
mengulangi kesalahan yang dibuatnya, seseorang dapat menyelesaikan
pekerjaannya
dengan baik dan lebih cepat, sehingga dapat dengan mudah dan benar-benar
tahu
apa yang harus dikerjakan. Kemampuan kerja seseorang dapat menarik perhatian
seorang
pemimpin dan rekan-rekan sekerja, serta membuka kesempatan bagi orang
termaksud
untuk lebih cepat menduduki jabatan yang lebih baik.
Promosi
adalah kenaikan jabatan, yakni menerima wewenang dan tanggungjawab
yang
belum dimiliki sebelumnya. Promosi tidak selalu diikuti dengan kenaikan gaji.
Gaji
dapat
tetap, tapi pada umumnya bertambah besarnya wewenang dan tanggungjawab
seseorang,
bertambah besar pula balas jasa yang diterimanya. Dengan promosi,
dimaksudkan
bahwa kepada seseorang diberikan jabatan yang lebih tinggi, dimana ia
mempunyai
tugas wewenang dan tanggungjawab yang lebih besar, jika dibandingkan
dengan
tugas, wewenang dan tanggungjawab yang dipegang sebelumnya. Hal ini
dimaksudkan
untuk mengembangkan lebih lanjut karier seseorang.
Dalam
rangka mencapai kemajuan, seseorang terlebih dahulu harus bersikap
dinamis
dan lebih banyak memberikan jasa pada organisasi tempat ia bekerja, tanpa
mengharapkan
suatu ambisi yang berlebihan serta tidak terlalu mengharapkan imbalan
jasa.
Disamping itu seseorang harus berusaha untuk dapat memanfaatkan kesempatan,
sehingga
dapat membuktikan bahwa ada kesanggupan untuk menangani pekerjaan yang
69
lebih
besar. Pekerjaan yang memerlukan tanggungjawab yang lebih besar merupakan
tantangan
bagi seseorang untuk lebih maju. Setiap tanggungjawab baru akan membuat
seseorang
untuk lebih dapat berdiri sendiri dan berguna di kantor, serta dapat memberikan
pengalaman
yang lebih luas kepadanya. Kemungkinan kesempatan tersebut datang dari
diri
seseorang sendiri, misalnya dengan menemukan cara yang lebih efisien dalam
menyelesaikan
beberapa pekerjaan atau penyampaian ide baru yang dapat diterapkan
dalam
pelaksanaan pekerjaan.
Setiap
individu pada umumnya ingin maju, berkembang dan sukses, namun tidak
banyak
individu yang tahu kemana dan bagaimana pengembangan tersebut dilakukan.
Beberapa
hal yang dapat dipakai oleh setiap individu untuk mengembangkan dirinya,
antara
lain:
1.
Berusaha mengenal diri sendiri.
2.
Berusaha mengenal kekuatan diri sendiri.
3.
Berusaha mengenal kelemahan diri sendiri.
4.
Berusaha mengembangkan interaksi dan komunikasi terbuka dengan lingkunag
yang
positif dan edukatif.
5.
Membiasakan diri selalu mengadakan kritik terhadap diri sendiri, mengevaluasi
diri,
dan mengembangkan rasa humor.
6.
Mencoba menerima keadaan secara rasional dan objektif.
7.
Membiasakan diri selalu mengadakan pengecekkan, dan teliti dalam setiap
tindakan.
8.
Memiliki tujuan dalam tahapan waktu yang terprogram.
9.
Tidak mengimitasikan diri pada seseorang, tetapi mendiri.
2.
Pengelolaan Karir
Agar
dapat menentukan tindakan yang ingin kita lakukan dalam hal karir, kita
perlu
melalui satu proses yang amat sederhana, yaitu proses perencanaan karir. Itu
bukannya
suatu persoalan dalam merencanakan kehidupan kita, melainkan sekedar cara
dalam
menyortir sasaran-sasaran jangka pendek kita, dalam menentukan apa yang harus
kita
lakukan berikutnya di dalam karir kita. Proses ini dapat diterapkan pada tahap
70
manapun
dalam kehidupan kita: untuk beralih karir, atau untuk perencanaan karir awal,
untuk
berbagai keputusan karir.
Bagaimana
mangikutinya? Cukup kita ikuti tahap-tahap yang digambarkan di
bawah
ini dan kita harus sampai pada beberapa jawaban dari pertanyaan semacam: Karir
apa
yang cocok bagi kita? Pilihan apa yang ada pada kita? Bagaimana kita dapat
membuat
keputusan?
Langkah-Langkah
yang Ditempuh
• Menilai diri sendiri : Kenalilah kelebihan-kelebihan kita,
kemampuan kita, minat
kita
dan berbagai atribut persoalan lainnya. Simaklah pengalaman kita
sebelumnya.
Gambarkan hasil temuan kita dalam suatu bentuk ringkasan atau
rekaman.
• Meneliti gagasan dan kesempatan : Menengok kesempatan pada masa
mendatang.
Mencari
dan mempertimbangkan informasi yang relevan. Menandai sumbersumber
bantuan
dan dukungan.
• Membuat hubungan-hubungan : Dapatka umpan balik dari perkembangan
karir
kita.
Kenali prioritas-prioritas dan dorongan-dorongan pribadi. Gabungkan hasilhasil
penilaian
diri dengan pilihan-pilihan yang ada pada kita.
• Melakukan tindakan : Tuliskan dan laksanakan suatu rencana
kegiatan.
Komunikasikan
secara efektif baik secara lisan maupun tertulis untuk mencapai
sasaran.
Tinjau kembali kemajuan kita dan amati segi-segi yang perlu dipelajari
bagi
perencanaan karir kita di masa mendatang.
Menilai
Diri Sendiri
Ini
merupakan langkah teramat penting dalam proses pengelolaan karir dan bagi
sebagian
besar orang inilah bagian yang paling sulit dan menimbulkan sejumlah
pertanyaan.
Bagaimana saya melakukannya? Patokan apa yang saya gunakan? Dengan
siapa
saya harus membandingkan diri saya?
Dengan
jelas disebutkan bahwa ada tiga kriteria utama yang sangat vital dalam
pengelolaan
karir, yakni pengetahuan akan:
71
• Kemampuan dan keterampilan kita, misalnya, kemampuan dalam
mencegah
masalah,
dalam berkomunikasi.
• Minat kita, misalnya, terhadap lingkungan, musik, olah raga
• Kelebihan-kelebihan kita, misalnya, keinginan untuk sukses,
keinginan untuk
membantu
orang lain.
Dalam
proses ini kita tak perlu membuat perbandingan antara diri kita dengan
orang
lain. Yang perlu kita lakukan adalah tindakan INTRAPERSONAL, yakni
membandingkan
berbagai keterampilan dan minat kita untuk mengetahui mana yang
lebih
penting. Ada berbagai macam cara untuk melaksanakan tugas ini. Kita dapat
meninjau
ulang pengalaman terlebih dahuludalam mengenali minat dan kelebihan
tertentu
dalam diri kita. Kita dapat mempergunakan serangkaian kuesioner atau sistem
panduan
komputer. Kita juga dapat bertanya kepada orang lain mengenai kesan-kesan
mereka
terhadap kepribadian-kepribadian dan kelebihan-kelabihan kita. Umpan balik dari
tindakan
dapat mengejutkan, bahkan dapat pula menyakitkan, tetapi itulah gambarannya.
Ada
sejumlah cara dalam menjalani proses peninjauan diri dan refleksi diri semacam
ini.
Yang
paling baik adalah mencoba berbagai cara untuk menentukan jawaban-jawaban
yang
konsisten.
Setelah
kita mendapat beberapa kemajuan, akan berguna kiranya untuk
menyimpulkan
hasil temuan kita dalam suatu profil atau risalah pribadi dan karir yang
akan
mencatat semua hal mengenai diri kita yang relevan terhadap keputusan karir
kita.
Sebagai
contoh, barangkali kita akan menemukan bahwa kita berkeinginan untuk
memanfaatkan
kualitas dengan suatu cara tertentu, atau bahwa keterampilan kitadi tempat
kerja
inginkita kembangkan lebih lanjut. Kita barangkali pula menyadari bahwa
beberapa
pangalaman
yang kita dapatkan secara cuma-cuma atau bersifat main-main ternyata
sangat
berguna untuk menunjang rencana karir kita di masa mendatang.
Menetapkan
Sasaran dan Merencanakan Tindakan yang Akan Kita Ambil
Mengetahui
secara jelas apa yang akan kita lakukan adalah bagian utama dalam
proses
perencanaan karir karena tindakan itu dapat meningkatkan rasa percaya diri
kita,
disamping
mempertegas tujuan kita. Apabila kita merasa terperangkap dalam
72
keputusasaan
dan keraguan, penetapan sasaran akan membantu kita merasa lebih optimis
tentang
masa depan dan membuat kita lebih berani melakukan kontrol pada kehidupan
kita.
Ini merupakan salah satu dari tujuan penetapan sasaran dan perencanaan
tindakan.
Lantas
apa keterkaitannya? Pada khususnya ada dua pertanyaan sederhana yang perlu
kita
jawab: ‘Kemana arah hidup saya?’ dan ‘Bagaimana saya dapat mencapainya?’
Apabila
merasa sulit menetapkansuatu jangkauan karir, kita dapat pula mendaftar
sejumlah
pilihan dan, dalam rancangan tindakan yang kita buat, dapat dijelaskan alasan
kita
memilih salah satu dari hal tersebut. Kita barangkali perlu pula membuat
perbedaan
antara
tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Pertanyaan yang penting kita jawab
adalah
‘Bagaimana saya tahu saya telah mencapai tujuan tersebut?’
Pengelolaan
karir berawal dari bagaimana diri kita sebenarnya. Pengenalan
kepribadian
kita sendiri menentukan bagaimana karir yang akan kita peroleh. Bagaimana
kita
bisa mencapai karir dengan sukses jika kita sendiri tidak tahu apa yang
sebenarnya
ada
pada diri kita.
Kedisiplinan
dan penetapan sasaran adalah faktor yang menentukan dalam
pengelolaan
karir kita. Disiplin membuat kita menjadi orang yang bertanggungjawab dan
penetapan
sasaran menentukan bagaimana karir yang kita inginkan dapat tercapai.
Label :
MSDM,
Langganan:
Posting Komentar (Atom)
0 komentar